Deze pagina bespreekt het teammodel van RPM: een beeld van de managementtaken in en om een team, van de verdeling van die taken tussen team en management en van de tijdsdimensie vna die taken.

Teamomvang [tekst in bewerking]

Hoe groot is een team? En hoe groot zou het moeten zijn? Veel van de opvattingen hierover betreffen projectteams van kenniswerkers. In RPM gaat de aandacht vooral naar procesteams, waarbij het niet uitmaakt of het kenniswerkers of handwerkers zijn. Het verbindend element is het werk dat bij voortduring gedaan wordt: van plannen maken en beslissingen nemen tot fabriceren, doorverbinden, verkopen, verzorgen, lesgeven. Samenwerkingsverbanden voor deze 'productietaken' hebben ook een bepaalde omvang. Die hangt vooral af van de aard en de intensiteit van het onderling overleg. Als er weinig overlegd hoeft te worden, bijvoorbeeld omdat het werk routinematig is en er weinig overdracht is, kan het team wel wat groter. Als voortdurend overleg nodig is, bijvoorbeeld omdat het werk telkens anders is of van hand tot hand gaat, moet het team wat kleiner zijn. Hoe dan ook, overleg is een bepalende factor voor teamomvang.
Ook de fysieke omgeving en de mogelijkheden om met een kleine of grotere groep te vergaderen maakt verschil. Een onderzoek van Steelcase (2007, http://www.360steelcase.com/e_000186423000035897.cfm) laat zien dat veranderingen in werksituaties ook nieuwe eisen stellen aan overlegfaciliteiten. In hetzelfde onderzoek is ook te vinden dat veel werk in organisaties in tweetallen gedaan wordt, en dat samenwerkingsverbanden van 6 personen vaak goed werken. Uit het onderzoek wordt echter niet duidelijk of het hier projecten of processen betreft. In de praktijk is dat onderscheid ook niet altijd duidelijk aanwezig: bijdragen aan projecten is vaak een onderdeel van een proces, en binnen projecten zijn ook vaak repeterende taken met een procesmatig karakter.
Voor een antwoord op de vraag naar de omvang van teams kan de ondergrens op 1 worden gesteld. Er zijn genoeg 1-persoons 'winkeltjes' te vinden in organisaties die goed gemanaged moeten worden, overdraagbaar moeten zijn, en belang hebben bij een goede interne profilering. Tweetallen zijn eveneens belangrijk, evenals kleine teams (tot 6 mensen) en grote teams (meer dan zes).
Nog uitwerken: fte's of medewerkers.

Modellen van teams

Het team is waar het om draait in de RPM methode. Teams worden gezien als min of meer zelfstandige ‘winkeltjes’ die binnen een organisatie een bepaalde dienst of een bepaald product leveren, aan interne of aan externe klanten.

Teams doen aan plannen, uitvoeren, meten en bijsturen. Een regelcyclus in deze eenvoudige vorm laat echter niet zien waar dat allemaal betrekking op heeft, en ook niet in hoeverre het team zelfstandig hierin is of dat de beslissingen door het management genomen worden.

Teams zijn uiteraard nog door vele andere brillen te bekijken. Dat levert weer andere modellen op, bijvoorbeeld over taaakvolwassenheid van het team, interactie tussen teamleden, of persoonlijk functioneren van teamleden. Over die invalshoeken wordt in een volgende versie van deze tekst op deze plaats meer gezegd.

Het teammodel van RPM

Voor een iets preciezer beeld van management op teamniveau wordt in RPM de onderstaande schematische weergave gebruikt van wat teams zoal doen.

Centraal hierin staat het werk wat teams doen, en waar ze vaak het grootste deel van hun tijd aan besteden.

De rode ring gaat over de regeltaken die direct met het werk verbonden zijn en die vaak door het team zelf worden uitgevoerd. Die worden verdeeld in drie groepen: resultaatsturing, procesbeheersing en teamzaken.

De blauwe ring gaat over managementtaken die wat verder van het dagelijkse werk af staan en die vaker door het management worden uitgevoerd. Deze zijn in vijf groepen verdeeld: het inrichten van de organisatie, personeeelsmanagement, procesontwikkeling, resultaatmanagement en teamcoaching. Hierin is ook de levenscyclus van een team te herkennen, van oprichting tot opheffing.

Het schema is getekend als een spoorkaart, om aan te geven dat de aandacht voortdurend wisselt van het ene station naar het andere. Daar is geen vaste volgorde in.

De groene lijnen geven aan dat de onderwerpen verband houden met elkaar en dat er langs die lijnen afstemming is tussen management en team. Vaak is van die afstemming te zeggen hoe vaak die plaats vindt.

Gebruik van dit model

Het beeld van een team wordt zodoende completer dan met alleen een plan-do-check-act schema, en blijft toch redelijk universeel. Het kan nu gebruikt worden als checklist voor beslissingen over zelfsturing, als richtpunt voor de planningcyclus, of als agenda voor vergaderingen over teams. In RPM wordt dit model onder andere gebruikt om delegatie van managementverantwoordelijkheden rond teams te vereenvoudigen.