De onderstaande text is een onderdeel van de publicatie Complexiteit: werkwijzen bij organisatieverandering

Toepassing in een bibliotheekorganisatie

Bibliotheken zijn van oudsher organisaties waarin weinig geëxperimenteerd wordt en waarin de waarden van traditioneel organiseren als vanzelfsprekend ervaren worden. Maar de bibliotheekbranche is ook bij uitstek een branche die worstelt met het vraagstuk van complexiteit en verandering. De informatie-revolutie raakt het hart van de bibliotheekbranche, waarvan informatie de core business is. In 1994 is op grond van een vroege versie van RPM vorm gegeven aan een organisatieverandering in de openbare bibliotheek van de stad Groningen (150 medewerkers). In 2001 is deze bibliotheek opgegaan in een provinciale bibliotheekorganisatie, Biblionet Groningen (400 medewerkers, 600 vrijwilligers). Voor de inrichting en het kwaliteitsmanagement van Biblionet is toen opnieuw gekozen voor RPM als basismethode. Op deze pagina alleen een verslag van het project van 1994, het project van 2001 is apart vermeld.

Het proces van invoering

Het proces van invoering was georganiseerd in een klassieke top-down projectstructuur. Er werd een stuurgroep in het leven geroepen, een projectleider aangewezen en een projectplan gemaakt. Het was logisch om voor een top-down benadering te kiezen om meerdere redenen. Ten eerste omdat het zelforganiserend vermogen nog niet voldoende benut kon worden door het management, omdat het nog niet herkend werd door hen. Ten tweede omdat een hiërarchische aanpak tenslotte niet afgewezen wordt, beiden hebben bestaansrecht in een organisatie. Zoals al eerder opgemerkt, bestaat zelforganisatie altijd al. RPM probeert antwoord te geven op de vraag hoe je het kan stimuleren, benutten en combineren met centrale besturing. Daarom is het bij een project zoals dit -de introductie van RPM- met nadruk van belang dat het management daar zelf sterk aan gecommitteerd is.

Het project begon met een workshop voor de directie. Zij hebben de organisatie ingedeeld in werkeenheden (he t teamnetwerk). Zij hebben ook globaal kennisgemaakt met de vragenlijst. De opbouw van de vragenlijst is in deze periode aangepast aan de wensen van de organisatie. Zo is er een onderdeel toegevoegd dat nog niet in het toenmalige RPM concept voorkwam, name lijk de jaarplannen van afdelingen. Ontevredenheid bij de directie over de bestaande opzet en de introductie van een nieuwe werkwijze maakte integratie goed mogelijk.

Na de workshop heeft de directie een definitief ontwerp van het teamnetwerk gemaakt. Hierbij is ál het werk in de organisatie ondergebracht in circa 25 teams. Een team kan zowel volledig overlappen met bestaande afdelingen, maar kan ook afdelingsoverschrijdend zijn. Het teamnetwerk is hierna voorgelegd aan het middenmanagement. Ook is een presentatie gegeven van de vragenlijst. Aansluitend zijn zes teams op vrijwillige basis gestart met een introductie-workshop.

Nadat deze teams hun workshop hadden afgerond, hebben zij hun werk gepresenteerd aan de directie en het management. De uitkomst van deze presentatie was een definitief besluit voor brede toepassing van de nieuwe werkwijze. Daarna is een planning gemaakt voor de overige teams. De invoering zou volgens planning één jaar in beslag nemen, maar is uiteindelijk verspreid over twee jaar tijd gerealiseerd. Het tempo van de organisatie lag lager dan men aanvankelijk gepland had.

Vragenlijst

De vragenlijst is in dit project essentieel bij het ontwikkelen van zelfsturing in teams. De vragenlijst gaat over drie essentiële vraagstukken, te weten: de identiteit van het team; de resultaten van het team en de professie van het team. Elk vraagstuk is uitgesplitst in een serie vragen die zo opgesteld zijn dat iedereen in de organisatie de vragen (met enige uitleg) kan begrijpen en daar een concreet antwoord op kan geven.

In Figuur 1 wordt één onderdeel van de vragenlijst weergegeven. Het is een onderdeel dat gaat over ‘resultaat’ en bevat vragen over de lange termijn kwaliteitsdoelen die een team stelt voor zichzelf. In plaats van direct te vragen naar ‘wat zijn jullie kwaliteitsdoelstellingen?’ wordt een aantal deelvragen voorgelegd. De vragen worden in de intranetapplicatie verduidelijkt door helpteksten.

De vragen in dit voorbeeld zijn op maat gesneden voor de beschreven bibliotheekorganisatie. Het gekozen jargon en de exacte formulering zijn tot stand gekomen in samenspraak met een aantal managers uit de organisatie. Het begrip ‘maatstaven’ bijvoorbeeld, is gekozen om aan te sluiten bij het INK-model dat in de bibliotheekbranche als leidend model geldt. In een andere organisatie zouden hiervoor andere begrippen gekozen kunnen worden, bijvoorbeeld: meetpunten, kengetallen of prestatieindicatoren.

Emoties en leermomenten

Aanvankelijk stond het middenkader zeer kritisch tegenover het project. Men vreesde een omvangrijke administratie en weinig ondersteuning bij het realiseren van concrete, praktische problemen. De teams daarentegen werden nagenoeg allemaal enthousiast toen zij eenmaal met de vragenlijst aan de slag gingen. De vragenlijst gaf hun de mogelijkheid een gezamenlijk antwoord te formuleren op vragen over hun werk van alledag. Ook tilde de vragen hen even boven dat werk uit, wat overzicht en inzicht gaf. Het verwerkingsniveau per team is verschillend, het accent dat teams zelf leggen bij bepaalde vragen uit de vragenlijst ligt daarom ook verschillend.

Een onderdeel in de vragenlijst is het formuleren van de producten en/of diensten van het team. Een (afstemmings)team dat bestond uit middenkader had veel moeite met deze vraag. Hun primaire reactie was: wij leveren niks, wij reageren slechts op wat er op ons afkomt! Na enig doorpraten kwam het team toch tot (afstemmings)producten zoals beleidsvoorstellen, adviezen, procedures. Door te zien wat zij actief kunnen beïnvloeden, kan het team groeien in hun zelfsturend vermogen.

Figuur 1 Vragenlijst teammanagement bibliotheekorganisatie

Een ander onderdeel in de vragenlijst is het benoemen van de formele hiërarchische verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Een team in een filiaal had hier veel moeite mee, hun leven van alledag is de praktijk van het bibliotheekwerk, ver van het bestuurlijke leven van de organisatie af. Er is die dag intensief gesproken over wie de organisatie bestuurt, wat de verantwoordelijkheden van managers zijn, en welke verantwoordelijkheden het team heeft. Een filiaal heeft in dit verband een eigen beslisruimte die tot variatie tussen filialen kan leiden, maar de beslisruimte is niet onbeperkt. Als variatie tussen filialen bijvoorbeeld leidt tot inefficiënte automatisering of tot onduidelijkheid voor het publiek dan wordt gekozen voor centrale besluitvorming. Er was teleurstelling over de beperkte autonomie van het team, maar ook ontstond er helderheid over het gebied waarop zij zich kunnen concentreren. Later heeft het team de vragenlijst dan ook gebruikt om tot een nieuw ontwerp van een balie te komen.

Ongeveer halverwege de invoering van de vragenlijst bij teams, sprak de ene helft van de organisatie de taal hiervan en was hier zeer enthousiast over, maar de andere helft kon hen niet verstaan. De aanvankelijk sceptische managers drongen er toen op aan snel van start te gaan. Dit was een belangrijk kantelpunt in het project.

Toen bijna alle teams op dreef waren, gonsde het van de nieuwe activiteiten in het bedrijf. Teams waren hun klanten en collega’s aan het bevragen, teams waren verbeterplannen aan het uitvoeren, teams waren onderling meetpunten en meetmethodes aan het uitwisselen en teams waren veelvuldig aan het vergelijken en afstemmen over de invulling van de vragenlijst. De directie werd enigszins ongerust. Was dit nog in de hand te houden? luidde de vraag aan de projectleider. Waar teams de grip op hun eigen werk veroverden, was de directie dit voorlopig even kwijt. Maar uit deze schijnbare chaos ontstond -met name vanuit het middenkader- de spontanevraag naar ordening. Hierbij vroegen zij het management om het voortouw te nemen,
vanuit het natuurlijke besef dat de centrale besturing dáár ligt en niet bij hen.

Elk team mocht zijn eigen succesfactoren, meetpunten en normen voorstellen. Ook werd verwacht dat men zelf initiatief nam voor het meten. Bij elke onderzoeker of statisticus zouden de tenen krom in de schoenen gaan staan als hij zag wat de metingen inhielden; in een bibliotheekorganisatie lopen nu eenmaal niet veel cijferliefhebbers rond, het was een heel nieuw gebied. Maar de uitwisseling over metingen, de wijze waarop ze tot stand komen, de overeenkomsten, het nut en de analyse is zó begonnen. Teamvoorzitters zochte n elkaar op, overlegden, schaafden bij, stemden af en kwamen samen tot één conclusie: het is pas echt zinvol als de directie een aantal kritische succesfactoren formuleert en er gezamenlijk gekeken wordt naar te behalen normen. Dit was de basis van een later ontwikkeld management - informatie -systeem. Het management heeft in de loop der tijd steeds meer handigheid gekregen bij het benutten, stimuleren en beïnvloeden van heel veel kleine bewegingen in de organisatie in de richting van gewenste strategische veranderingen.

Kenmerken

De stadsbibliotheek heeft met de implementatie van RPM àl haar werk ondergebracht in ruim twintig teams en in twee jaar tijd hebben de teamleden leren werken met de vragenlijst. Natuurlijk voortvloeiend uit het werken met de aanpak van RPM zijn onderwerpen als klantenservice, managementinformatie, auditing en innovatie aangepakt.

De stadsbibliotheek is inmiddels opgegaan in een provinciale fusie. Daardoor is de stadsbibliotheek onderdeel geworden van een complexere structuur dan voorheen, een provinciaal bibliotheeknetwerk. De aanpak van RPM is nog steeds in gebruik en levend in de organisatie. De fusie heeft dit niet verhinderd. Integendeel, de aanpak krijgt een grootschaliger vervolg in het hele bibliotheeknetwerk [8]. RPM blijkt in de praktijk een aantal positieve kenmerken te hebben.

Eenvoud. Voor medewerkers in de organisatie is de methode helder en eenduidig: iedereen zit in een team en iedereen werkt in zijn team met dezelfde vastgestelde vragenlijst als elk ander team. De antwoorden op de vragen zijn per team verschillend, dat is afhankelijk van de verschillende taken van een team. De eenvoud van de aanpak maakt dat de werkwijze van RPM makkelijk uit te leggen is en op alle niveaus begrepen wordt.

Acceptatie. Omdat de aanpak voor elk team eigen inbreng, maatwerk en niveauverschillen toelaat, is er een hoge graad van acceptatie bij medewerkers. In dit geval hoger dan 90%. Dit vergroot de toepassing en de status van de methode in de organisatie. De kans om de ontwikkeling van de organisatie in een positieve spiraal omhoog te krijgen stijgt daarmee ook aanzienlijk.

Onzichtbaarheid. Na de invoering en na afronding van het leerproces in de organisatie is de aanpak naadloos opgegaan in het werk van alledag. Het systeem is onzicht baar maar toch dagelijks aanwezig in de organisatie. De vanzelfsprekendheid is groot en er gaat weinig energie verloren aan systeemdiscussies.

Flexibiliteit. Veranderingen in de organisatie kan de aanpak makkelijk aan. Zonder lastige en taaie reorganisaties kunnen nieuwe eenheden ontstaan en oude, niet functionerende eenheden verdwijnen. De discussie concentreert zich op de inhoud van het werk en de benodigde inhoudelijke verandering en niet op de hiërarchische en sociale consequenties.

Naast de positieve kenmerken van RPM, zijn er ook interessante effecten met betrekking tot de ontwikkeling van de organisatie. Deze lange termijn effecten worden hieronder kort beschreven.

Leereffecten en resultaten

Het is moeilijk om leereffecten en resultaten te benoemen die onweerlegbaar toe te dichten zijn aan de aanpak van RPM, omdat de aanpak op een vanzelfsprekende wijze integreert in de normale bedrijfssituatie. Ook is de wijze van ontwikkelen en leren een evoluerend, natuurlijk proces. Daardoor verandert het denken en handelen in de organisatie haast onmerkbaar. Kritische evaluatiemomenten met management en medewerkers leveren toch een aantal effecten en resultaten op die zich aandienden na de introductie van RPM.

Toename van klantgericht denken en handelen. Over de volle breedte van het bedrijf is een toename van klantgericht denken en handelen zichtbaar geworden. Waar voor de invoering van RPM klachten van klanten afgedaan werden als ‘lastig’ of ‘onterecht’, worden ze nu met vanzelfsprekend respect behandeld. Waar voorheen eigen professionele inzichten het enige doorslaggevende criterium waren voor strategische beslissingen, wordt nu de mening van de klant serieus betrokken en meegewogen in besluitvorming.

De organisatie laat een onderzoek doen onder haar klanten naar wenselijkheid en effecten van mogelijke nieuwe tariefstructuren. Na zorgvuldige interne discussie wordt besloten de voorkeur van de klant de doorslag te laten geven voor een nieuwe tarievenstructuur. De directeur geeft toe er slapeloze nachten van te krijgen, zo’n keuze is hij niet gewend te maken.

Competenter management. Het middenkader in de organisatie heeft zich ontworsteld aan een positie waarin zij slechts reactief handelde. Door helder de eigen identiteit, resultaten en professie te benoemen, kon zij een actievere initiërende rol ontwikkelen. Dit werkt als een positieve spiraal: het topmanagement krijgt meer vertrouwen in haar middenkader en heeft daardoor weer minder de neiging om dominantie te demonstreren. Je kunt zeggen dat er een groei naar volwassenheid in het management heeft plaatsgevonden. Het middenkader stelt zich meer als volwaardig gesprekspartner op. En het topmanagement is meer bescheiden, minder top down gericht en beseft dat verandering slechts door samenwerking bereikt kan worden.

Beleidsdagen veranderen van karakter. Vroeger stonden ze in het teken van een directeur die de noodzaak voor verandering en bezuiniging duidelijk moet maken, het middenkader gaat op de barricade voor behoud van het bestaande. Nu vindt er een gesprek plaa ts, de directeur bevraagt het middenkader en samen worden kansen en bedreigingen, noodzakelijke veranderingen en interne knelpunten geïnventariseerd.

Minder reorganisaties. Opmerkelijk is dat in de jaren na de introductie van RPM veranderingstrajecten met een klassieke aanpak (reorganisaties, herontwerpprojecten, etc.) zeer weinig voorkwamen. Toen eenmaal het werken met teams - zowel het teamnetwerk als de vragenlijst - bekend was en goed ingeburgerd, werd bij een noodzaak tot verandering eerder gezocht naar oplossingen in de teamnetwerk dan in de hiërarchische structuur.

In de loop der tijd zijn teams samengevoegd, opgeheven, opgericht of uitgebreid met taken. Je zou kunnen zeggen dat de diversiteit van teams de gaten kan opvullen die ontstaan in een hiërarchische structuur. Het oprichten van een team is daarbij gemakkelijk en inhoudelijk motiverend binnen het bedrijf.

In de organisatie groeide het besef dat innovatie (research and development) geen plek had in het bedrijf. Dat is een gemis bij een branche die in beweging is, zoals de bibliotheekbranche. Traditioneel voor de hand ligt om de oplossing te zoeken in de hiërarchische lijn, een stafafdeling of een projectstructuur. Geen van deze opties is gekozen. Er is een team "Ontwikkelen en vernieuwen van de dienstverlening" ingericht. De meest onderzoekende en innovatieve geesten uit het bedrijf zijn uitgenodigd om zitting te nemen in dit team. Onder aanvoering van de directeur vormden zij de denktank van het bedrijf. En net als alle andere teams gebruikten zij de vragenlijst om hun identiteit, resultaten en professie vast te leggen en te communiceren.

Betere dienstverlening. Na de invoering van de nieuwe werkwijze en de daarmee gepaard gaande ontwikkeling van de managementvaardigheden ontstond een organisatie die helder keuzes kon maken en vrij gemakkelijk draagvlak wist te creëren voor veranderingen. Ook samen richting geven aan de inspanningen van de organisatie werd gemakkelijker. In de organisatie ontstaat in toenemende mate oog voor de omgeving. Er wordt adequater, sneller en met minder weerstand gereageerd op externe veranderingen, deze worden sneller omgezet in vernieuwde dienstverlening.

In de gemeente is sprake van een groot onderwijsvernieuwingsproject, het zgn. Vensterschoolproject. Het behelst samenwerking tussen alle partners die met opvoeding en onderwijs te maken hebben, zoals basis - en speciaal onderwijs, kinderopvang, thuiszorg, wijkorganisaties, welzijnsinstellingen, enz.

Dit project gaat qua opzet uit van een hoge mate van zelforganisatie: diversiteit en lokale strategievorming worden toegejuicht. De bibliotheek signaleert direct de kans die dit biedt voor haar organisatie, en de lokale bibliotheekmanagers kunnen al snel goed uit de voeten met de opzet van het project. In een omgeving waarin veel weerstand is en waarin sceptisch, kritisch en met een flinke portie wantrouwen naar dit project gekeken wordt, zet de bibliotheek snel fors in op het project. Zij wordt waargenomen als een constructieve en professionele partner.