In 2000 is door de de commissie Meijer de basis gelegd voor herstructurering van bibliotheekwerk in Nederland. In de provincie Groningen heeft Biblionet in het verlengde hiervan een plan getrokken voor innovatie van haar kerntaken. Dat omvatte vijf deelprojecten:
a) Organisatieontwikkeling en kwaliteit;
b) Scholing, training en functie-innovatie;
c) Ontwikkeling managementcompetenties en Young Potential Programma;
d) Zelfservice door de klant;
e) Kennismanagement.
Voor het eerste project, organisatieontwikkeling en kwaliteit is RPM als methode ingezet.

In de eerste fase van het project is RPM, onder de interne projectnaam "Prisma", geïntroduceerd in de centrale dienstenorganisatie van Biblionet (directie, P&O, Control, ICT, Bibliotheektechnische zaken en facilitaire zaken). Deze fase ging van start met een werkconferentie voor de top van de organisatie, waarna in een voorbereidingstraject een eigen RPM-vragenset tot stand kwam (verslag afsluiting voorbereidingsfase (1A4)).

De tweede fase betrof een uitrol in de bibliotheken, die tegelijk werden gehergroepeerd in "clusters". De onderstaande tekst is overgenomen uit het "Projectplan Prisma in de Clusters".

Project Prisma

Het eerste project waarin het bestedingsplan Lokaal wat kan, bovenlokaal wat moet voorziet is een organisatieontwikkelings- en kwaliteitsproject. Deze keuze is niet toevallig want veranderingen in de omgeving van de bibliotheken vragen om een ingrijpende verbetering en vernieuwing van de dienstverlening. Besturen, directies en medewerkers staan voor de opgave dit veranderingsproces vorm te geven. Hiervoor is een vernieuwing van personele processen nodig, evenals managers en medewerkers die bereid en in staat zijn dit proces te realiseren.

De toekomst vraagt dat bibliotheekmedewerkers zich meer moeten ontwikkelen tot cultureel ondernemer. In de dagelijkse praktijk betekent dit een meer klantgerichte en marktgerichte houding, een meer commerciële opstelling, meer verandervaardigheid en het bereid zijn om een echte netwerkorganisatie tot stand te brengen. Voor deze uitdaging staat de openbare bibliotheek. Kernvraag hierbij is: ‘hoe kun je een ontwikkeling in deze richting zodanig stimuleren dat deze binnen redelijke termijn effectief is en er draagvlak ontstaat bij de medewerkers, de managers en de besturen?’

Kwaliteit is hierbij het toverwoord. Maar werken aan kwaliteit heeft twee kanten. Om te beginnen is dit de integrale kwaliteitszorg, die moet leiden tot een organisatie die zijn kwaliteitsdoelstellingen realiseert. Vervolgens, toetsing, waarbij het gaat om het onafhankelijk vaststellen dat die doelen ook feitelijk gehaald worden.

Integrale kwaliteitszorg is een proces dat niet alleen vraagt om een zorgvuldige aanpak en om inbedding in de organisatiecultuur van andere denkwijzen en werkwijzen, het speelt ook binnen alle geledingen van de organisatie, zowel in de serviceorganisatie, als in de openbare bibliotheken en bij de lokale besturen. Als zodanig is het invoeren van een systeem van integrale kwaliteitszorg een proces van organisatieontwikkeling. Prisma is de werknaam van dit proces waar Biblionet Groningen voor staat.

Doelen

De doelstelling van Prisma is ‘het invoeren van een organisatiemodel dat Biblionet Groningen maakt tot een netwerkorganisatie, die effectief, efficiënt en flexibel kan inspelen op veranderingen en die kwaliteit levert’. Met dit project wordt Biblionet Groningen een moderne bibliotheekorganisatie met heldere doelen waarbij iedereen weet wat hij daaraan bijdraagt.

Het project beoogt dus verbeteringen in de prestatie van de organisatie tot stand te brengen. Maar die komen er niet in directe zin; bij Prisma gaat met name om het verbetervermogen van de organisatie. Het voordeel dat de klant daarvan zal ondervinden is meerledig. Om te beginnen zal de klant kunnen merken dat de medewerkers van Biblionet Groningen vaardiger omgaan met de belangenposities van hun klanten. Dat kan zich uiten in beter luisteren, beter relatiebeheer, maar ook in beter ‘nee’ verkopen (d.w.z. zonder frustraties op te roepen). In de tweede plaats zal de klant merken dat er feitelijke verbeteringen in de dienstverlening zijn gerealiseerd, op de punten waar dat praktisch mogelijk was. Dit kan betrekking hebben op alle aspecten van de dienstverlening, bijvoorbeeld doorlooptijden, voorlichting, flexibiliteit, duidelijkheid, collectie, faciliteiten, enzovoort. Voor zover kosten voor klanten of subsidieverstrekkers een doorslaggevende factor zijn, kunnen concrete verbeteracties ook daarop betrekking hebben. Tenslotte zal de klant merken dat Biblionet Groningen sneller met de tijd mee kan gaan, dus dat onder meer de dienstverlening rond nieuwe media in de breedte van de organisatie sneller met de mogelijkheden en de vraag meegroeit.

De tweede doelstelling van Prisma is ‘het toegankelijk maken van het managementmodel voor alle medewerkers van Biblionet Groningen’. Ook wil Prisma het model beschikbaar stellen voor andere bibliotheekorganisaties binnen de branche. Want Biblionet Groningen is van opvatting dat de ontwikkeling van het managementmodel een duidelijke meerwaarde heeft als het op bredere schaal binnen de branche toepassing kan vinden. Dit versterkt de basis voor onderlinge uitwisseling, samenwerking en standaardisatie.

Symboliek en achterliggende methoden

Het project heet Prisma. Een prisma staat voor helderheid en transparantie, maar ook voor veelkleurigheid en uiteenlopende invalshoeken. Het realiseert eenheid en duidelijkheid voor het bibliotheeknetwerk, maar wordt geen keurslijf. Met Prisma blijft het mogelijk eigen accenten te leggen in die omgevingen waar ruimte voor variëteit moet blijven. Het ontwikkelen van een gemeenschappelijk managementmodel is voorwaarde voor het realiseren van een provinciaal netwerk. Het samenbrengen van krachten voorkomt versnipperd bibliotheekwerk.
Prisma is gebaseerd op de managementmethode Recursief Proces Management (RPM) en het model van het Instituut voor Nederlandse Kwaliteit (INK), aangevuld met een cijfermatige aanvulling op kwaliteitszorg door middel van de balance score-card methodiek (BSC). De brancheprogramma van de Vereniging NBLC voorziet inmiddels in acceptatie van het INK systeem als landelijke standaard. Het proces wordt begeleid door extern organisatieadviseur Peter Bootsma van Quality Research.

Kernpunten van de aanpak

Kernpunten van Prisma zijn structuur, dialoog, maatwerk, transparantie en toetsing:

- Structuur
Bij Prisma gaat het er om teams samen te stellen van een werkbare grootte die langs korte lijnen worden aangestuurd. De medewerkers staan daarbij centraal, er moeten zodanige teamverbanden gekozen worden dat iedereen een herkenbare bijdrage kan leveren aan een afgerond ‘product’ en iedereen praktisch betroken is bij managementtaken binnen het eigen team zoals planning, borging en verbetering. Hierbij worden sturingsingrepen tot een minimum beperkt;

- Dialoog
De lerende organisatie komt dichterbij door vragen te stellen in plaats van regels te stelen. Het dialoogmodel realiseert een actieve en betrokken leiderschapsstijl waarbij leidinggevenden het stellen van vragen combineren met het geven van ruimte;

- Maatwerk
Leidinggevenden spreken met alle teams apart af hoe de taakverdeling is met betrekking tot de managementtaken (met name planning, borging en verbetering). Maatwerk biedt tevens een handvat om flexibel om te gaan met weerstanden;

- Transparantie
Vragen en antwoorden in de dialoog zijn intern openbaar met het oog op onderlinge afstemming en leereffect voor de organisatie. Het model geeft hiermee niet alleen inzicht in de eigen werkzaamheden, het biedt tevens de mogelijkheid van elkaar te leren;

- Toetsing
Het managementmodel is niet vrijblijvend. Geregeld wordt ‘in de spiegel’ gekeken. Dit geldt voor profilering (bijvoorbeeld marketing), voor verantwoording (bijvoorbeeld financiering) en voor ontwikkeling (bijvoorbeeld kwaliteitsverbetering). Toetsing speelt zowel op teamniveau als op organisatieniveau. De basis daarvoor ligt in ontwikkeling van een systeem van zelfevaluatie (op basis van het INK-model), visitatie, branche-eigen kwaliteitsnormen en benchmarking.

Ervaringen met Prisma

De aanpak van het Prisma project voor bibliotheken in de provincie is zowel gebaseerd op beschikbare ervaringen binnen de Openbare Bibliotheek Groningen als op ervaringen van de serviceorganisatie voor Biblionet.

In de stadsbibliotheek wordt sinds 1994 gewerkt met RPM en INK . De aanpak van destijds heeft als effect gehad dat binnen alle afdelingen en filialen van de OBG op gestructureerde wijze (jaar)doelen worden gesteld en dat de voortgang ten opzichte van deze doelen beter in het oog wordt gehouden. Onder de medewerkers is draagvlak ontstaan voor de geïntroduceerde werkwijze en het meten van resultaten als onderdeel hiervan. De vaardigheid in het toepassen van deze werkwijze is zowel onder managers als onder medewerkers aanwezig. Ook zijn de innovatiebereidheid, het innovatietempo en de transparantie van de organisatie toegenomen. Concreet hebben de ervaringen binnen de openbare bibliotheek Groningen geresulteerd in een volwassen dialoog tussen het hogere management, middenkader en medewerkers.

Bij de serviceorganisatie is vanaf 2001 begonnen met de invoering van Prisma. Hierbij is gebruik gemaakt van de beschikbare ervaringen van de Openbare Bibliotheek Groningen. Als eerste stap zijn teams geformeerd (zie bijlage 3). Dit zijn zowel teams (en deelteams) binnen afdelingen als ook teams met een afdelingsoverschrijdend karakter. De tweede stap bestond uit het vaststellen van identiteit en plaats van het team in de organisatie en het benoemen van de belanghebbenden. Deze processtap werd gevolgd door het benoemen van te leveren produkten en diensten, het beschrijven van de kwaliteit daarvan en het vaststellen van maatstaven om de kwaliteit te kunnen toesten. Tot slot zijn risico’s vastgesteld en is een methodiek beschreven voor het borgen en verbeteren van werkprocessen. Deze werkwijze leidt tot concrete werkplannen van de teams en een discipline van op te leveren kwartaalrapportages. Alle resultaten zijn transparant, dat wil zeggen dat deze gepubliceerd worden op de Prisma managementsite van Biblionet Groningen. Deze intranettoepassing is vanaf 2002 in de lucht en voor alle medewerkers toegankelijk.

In de serviceorganisatie wordt Prisma gezien als een gezamenlijk proces dat tot stand komt in de dialoog tussen medewerkers en leidinggevenden. Hierbij geven de ervaringen aan dat het een proces is met een eigen dynamiek is, dat wil zeggen dat het ontwikkelingstraject op korte termijn geen direct zichtbare resultaten oplevert maar vooral een verbetering van de organisatie op de langere termijn te zien zal geven. De serviceorganisatie bevindt zich thans in het stadium waarin het draagvlak voor de organisatieverandering en invoering van een kwaliteitsmodel groeit.

Evenals de serviceorganisatie bij de invoering van Prisma gebruik gemaakt heeft van de ervaringen van de stadsbibliotheek zal de aanpak van Prisma in de provincie worden afgeleid van die voor de service organisatie van Biblionet Groningen en zal rekening worden gehouden met aanpassingen op basis van leereffecten uit dat deel van het Prisma project.

Prisma in de provincie

Een voor Prisma leidend kader is de invoering van de clustervorming in de provincie Groningen. Prisma wordt ingezet om de clustervorming te ondersteunen en te versnellen.
De noodzaak om in Groningen tot clustervorming over te gaan komt niet uit de lucht vallen maar wordt vooral ook bevestigd door de ontwikkelingen op landelijk niveau waarbij de overtuiging een rol speelt dat het noodzakelijk is om grotere en kwalitatief betere teams te formeren die de klanten van vandaag en morgen moeten bedienen. Voor dat doel zet Biblionet Groningen in op een andere organisatorische structuur voor bibliotheken in de provincie.

Deze ontwikkeling is vrijwel synoniem met het proces van de vorming van basisbibliotheken zoals deze in het rapport Open Poort tot Kennis van de Stuurgroep Meijer naar voren komt.
In de nieuwe structuur wordt er vooralsnog van uit gegaan dat er in Groningen uiteindelijk negen clusters zullen ontstaan (zie bijlage 4). Hierbij gaat het om acht clusters in de provincie en één cluster in de stad. Prisma sluit hier nauw bij aan. Concreet betekent dit dat er in dit projectplan van uit wordt gegaan dat de invoering van Prisma synchroon zal gaan lopen met de vorming van clusters in de provincie. Prisma is ook voorzien voor het negende cluster, de stad Groningen. Weliswaar is dit organisatieontwikkelingtraject hier al ingevoerd, het jaar 1994 als invoeringstijdstip rechtvaardigt echter een revisie van het bestaande traject.

Bij de beschrijving van de inhoudelijke invoering van Prisma wordt uitgegaan van een standaard werkmodel dat voor ieder van de acht clusters wordt gehanteerd. Omdat Prisma een organisatieverandering is die behoorlijk ingrijpt op de manier waarop een cluster gemanaged wordt, moet het project met zorg voorbereid, uitgevoerd en geëvalueerd worden. Het werkmodel voor Prisma in de provincie wordt hieronder gedetailleerd beschreven.

Werkmodel

De stappen in het werkmodel zijn:

- Introductie
De introductie bestaat uit een kennismakingsgesprek tussen de clustermanager en de begeleider(s) van het Prisma project;

- Voorbereiding
In overleg tussen de clustermanager, het betrokken directielid en de begeleider(s) komt een plan tot stand voor de introductie van Prisma in het cluster. In dat plan wordt aangesloten bij algemene doelen van zowel Prisma als clustervorming, en worden specifieke aanvullende doelen benoemd. In het plan wordt aangeduid hoe het cluster wordt ingedeeld in teams. Bovendien wordt vastgelegd hoe de verantwoordelijkheden en beslistaken per team verdeeld zijn. Het plan bevat verder een gedetailleerd tijdschema met onder andere opleverdata per onderdeel van de Prisma vragenlijst voor alle betrokken deelteams. Tenslotte wordt de inzet van de begeleiding gekwantificeerd en de beschikbaarheid van ondersteunende functies (zoals de Prisma-applicatie op het intranet en specifieke begeleiding door het Management Informatie Team) vastgelegd. Het plan dient te worden goedgekeurd door de clustermanager, het betrokken directielid en de Prisma projectgroep en –stuurgroep;

- Communicatie
Voordat het project in het cluster van start gaat wordt iedereen op de hoogte gebracht van de plannen. Dat gebeurt met een persoonlijke brief en een informatiebijeenkomst waarbij ook het betrokken directielid aanwezig is. Een goede communicatie is belangrijk omdat het hier de start van een belangrijk vernieuwingstraject betreft. Ook moet er een duidelijk beroep op de mensen worden gedaan door te luisteren naar hun kijk op de zaak;

- Implementatie.
Dit deel van het project heeft het karakter van een begeleide dialoog tussen managers en teams. Binnen een cluster speelt dit op het niveau van de clustermanager en het team, maar ook op het niveau van deelteams. Er zijn drie hoofdonderwerpen: identiteit, resultaat en professie:

1. Identiteit: het vaststellen van identiteit en plaats van het team in de organisatie en het benoemen van de klanten en belanghebbenden (waaronder de taakverdeling tussen manager en team);
2. Resultaat: het benoemen van te leveren produkten en diensten, het beschrijven van de kwaliteit daarvan en het vaststellen van maatstaven om de kwaliteit te kunnen toesten (welke verwachtingen hebben de klanten en belanghebbenden en hoe toetsen we dat);
3. Professie: het vaststellen van risico’s en het beschrijven van een methodiek voor het borgen en verbeteren van de werkprocessen.

De bedoeling is dat in een serie gesprekken tussen manager en team deze drie onderwerpen de revue passeren en dat er een helder verhaal ontstaat over de situatie, de mogelijkheden, de plannen en de acties van het team. De leidraad in de gesprekken is de vragenlijst voor teammanagement die in het voorgaande deel van het Prisma project voor heel Biblionet is ontwikkeld. Deze vragenlijst maakt abstracte onderwerpen concreet en brengt eenheid in de antwoorden. In de praktijk gebeurt dit door complexe vragen zoals ‘wat zijn de lange termijn doelen’ of ‘hoe pak je de kwaliteitsborging aan’ op te splitsen in gemakkelijker te beantwoorden subvragen. Bovendien is bij iedere vraag een toelichtende tekst geschreven. Deze aanpak met een vragenlijst omvat dus een kwaliteitsanalyse en biedt mogelijkheden voor verbeteringen. Deze aanpak vergroot de flexibiliteit en slagvaardigheid van de organisatie en beperkt de afhankelijkheid van (externe) ondersteuning. De antwoorden op e vragen worden door de teams zelf op het intranet gepubliceerd. Dat maakt het mogelijk dat andere teams er inspiratie uit putten, maar het brengt ook de teams dichter bij elkaar en het draagt bij aan een soepeler samenwerking. Alle teams en managers worden in dit traject begeleid door een interne of externe mentor of adviseur. Een begeleidingstraject duurt als regel negen maanden tot een jaar, waarbij de teamvergaderingen de belangrijkste momenten zijn. Een deel van de begeleiding wordt verzorgd door het nieuwe Management Informatie Team (MIT), de ‘statistiekwinkel’ van Biblionet. Het MIT adviseert managers en teams bij het kiezen van maatstaven en levert periodiek maatrapporten op basis van gegevens uit alle databases van Biblionet;

- Evaluatie.
Met het clusterteam wordt een INK-zelfevaluatie gehouden voor het hele cluster. De uitslag hiervan wordt gepresenteerd in een evaluatiebijeenkomst waarmee het project wordt afgesloten. Het betrokken directielid is hierbij aanwezig. Hierna vindt nog een nabespreking plaats tussen de clustermanager, het betrokken directielid en de begeleider, mede gericht op expliciet maken van leereffecten ten behoeve van de nog volgende clusters.