Vaststellen en zonodig aanpassen van de organisatiestructuur is een vast onderdeel van een RPM-implementatie. Daarin zijn twee hoofdmoten te onderscheiden: het ontwerpen van een teamnetwerk en het (her)ontwerpen van de hiërarchie. Op deze pagina het teamnetwerk, op de volgende de hiërarchie.

Werkvolgorde bij het ontwerpen van een teamnetwerk

1. Vaststellen begrippenlijst. Voordat structuur in beeld gebracht kan worden, moet de beeldtaal zelf afgesproken worden. Dat gebeurt door het vaststellen van een begrippenlijst met daarin basisbegrippen van zowel de klassieke hiërarchie als het daarmee verbonden netwerk van teams. Bij de downloads staat een beknopte begrippenlijst die als startpunt gebruikt kan worden. Pas deze aan het jargon en de specifieke omstandigheden van de organisatie.

2. Scope van verandering. Stel vast of de hiërarchie eerst gelijk zal blijven of aangepast zal worden, en zo ja waarom. Stel vast of de bestaande teamindeling gehandhaafd wordt of wordt aangepast, en zo ja waarom.

3. Ontwerpen van een netwerk van teams. Gebruik de "Checklist Ontwerpen Teamnetwerk" om stapsgewijs in te zoomen op bedrijfsprocessen en tot een voorstel voor een teamindeling te komen.

4. Ontwerpen van een hierarchische structuur. Volgende bladzijde.

Teamconfiguraties

De onderstaande illustratie (ook als powerpoint te downloaden) kan de beeldvorming in de projectgroep mogelijk ondersteunen.

Hoe lees je de grafiek? De verticale schaal is FTE ofwel voltijd-equivalent. Horizontaal staat aantal medewerkers in een proces. Naar rechts zijn dus processen te vinden waar veel mensen bij zijn betrokken. Naar boven de processen waarbij veel voltijders zijn betrokken. Boven de diagonaal staat niets, dat zou immers betekenen dat medewerkers gemiddeld meer dan 1,0 FTE werken. Rechts boven, net onder de diagonaal is het ook leeg, want als iedereen voltijd betrokken is in een groot proces, kan niemand betrokken zijn in kleinere processen.

Wat heb je aan dit diagram? Het maakt met deze (kwalitatieve en arbitraire) invulling zichtbaar dat bedrijfsprocessen met veel voltijd medewerkers vaak op een andere (meer hiërarchische) netwerkstructuur uitkomen dan bedrijfsprocessen waarin mensen vooral in deeltijd zijn betrokken. Het mogelijk en gemakkeljk maken van deelnemen aan meerdere teams wil dus niet zeggen dat dat ook op grote schaal gaat gebeuren. Ook het werken in afdelingsoverschrijdende teams blijft vaak een relatief bescheiden fenomeen. Flexibiliteit en vernieuwing hebben dus experimenteerruimte nodig, maar gebruiken die uiteindeljk spaarzaam.